EXCELENCIA EM ESTRATÉGIA DE SEGURANÇA: OS 4 PONTOS DE FACILITAÇÃO

Indicadores de melhoria contínua demonstram que estamos progredindo mais do que falhando menos.

A estratégia para uma Gestão de Riscos conforme proposto pela OHSAS (Sistemas Internacionais de Gerenciamento em SST) está resumida em um ciclo contínuo no qual articulam-se várias fases, desde ações concretas, como o planejamento, implementação e avaliação, até o último elo, a assim chamada melhoria contínua. Esta melhoria contínua seria, digamos assim, o elo final, imponderável e idealista do que seria de se esperar quando implantamos o nosso Sistema de Gestão.  Menos acidentes? Menos doenças? Mais produtividade sem incidentes? Mais capacitação e eficiencia? Ou mesmo, tudo junto?

O artigo abaixo, de autoria de Shawn M Galloway, presidente da ProAct Safety, empresa de excelencia nternacional em consultoria de segurança, traduzido da OHS on line pelo Prof. Samuel Gueiros, apresenta 4 elementos-chave para a execução de uma boa estratégia na Gestão de Riscos. Trata-se de assunto importante para reflexão dos profissionais do SESMT, que estão no dia a dia preocupados em implementar da melhor forma os Programas das NRs, por exemplo, o PCMSO (NR-7), o PPRA (NR-9) e o PCMAT (NR-18). O artigo foi publicado em 01/07/2012.

EXCELÊNCIA EM ESTRATÉGIA DE SEGURANÇA:
OS 4 PONTOS DE FACILITAÇÃO

Shawn M Galloway (OHSA on line)

O famoso boxeador Mike Tyson uma dia disse: “todo mundo tem um plano, até levar uma porrada na cara”. 

O Exército Americano avisa: “toda estratégia é um sucesso, até voce encontrar o inimigo, porque o inimigo não participou da sua estratégia”.

Estratégias são importantes mas não tão importantes como o processo de planejamento que leva a elas. Mais do que isso, o processo de planejamento é vital, mas não tão significativo quando a habilidade para trabalhar passo a passo com a estratégia. 

Desenvolver e executar em cima de qualquer estratégia é um desafio mesmo para o mais bem preparado. Tendo trabalhado com alguns dos melhores consultores e estrategistas corporativos, este autor chegou à conclusão de que a habilidade para efetivamente trabalhar em cima de qualquer estratégia de excelência requer o domínio de quatro elementos que serão discutidos neste artigo. 

FLUXO DE INFORMAÇÃO SEM LIMITES

Quando uma organização implementa o processo de comunicação tudo se torna possível. Algumas das crenças que obstruem o fluxo da comunicação organizacional são: fofocas, detonar aqueles que trazem as más notícias, proteger os empregados, proteger o patrão, mentalidades do tipo “o que eles não souberem não vai afetá-los” , ou “eu sei o que é melhor”. Entre o indivíduo que está no topo, até o mais inferior na hierarquia organizacional, aqueles que ficam no meio, geralmente não se dão conta de que a comunicação está passando através deles e não para eles. 

Limites, reais ou de qualquer outro tipo, que possam esconder o fluxo de informações vitais precisam ser buscados e neutralizados. Barreiras ou censura de informação destroem a habilidade para alinhar esforços e estabelecer correções de curso proativas. Não importa a direção, qual a percentagem de informação é censurada em sua organização? E qual a percentagem de pessoas que agem como censores, escondendo indicadores necessários para comunicar a efetivdade de um plano?

DIREITOS DE DECISÃO

Frases como “qual é o meu papel nisto de novo?” ou “será que ela não sabe qual é a responsabilidade dela?” indicam que os papéis, responsabilidades e direitos de decisão não estão claros. Peter Jacobs, autor de trabalhos sobre negócios, escreveu: “a forma como a companhia decide quem está autorizado a tomar decisões pode ter um profundo efeito nos seus negócios, ambos em termos de efetividade diária e como influência no pessoal dos níveis mais básicos da empresa”. Algumas organizações desenvolvem mapas de decisão para ajudar a esclarecer os responsáveis por decisões específicas, pelas idéias, por onde deve começar o fluxo de informação. 

Direitos de decisão devem ser desenvolvidos e depois delegados ou compartilhados assim como pequenas estratégias podem ser implementadas sem a ajuda de outros. Mais do que isso, estratégias que afetam a cultura de segurança não devem ficar exclusivamente vinculadas a um departamento ou a um indivíduo. Segurança, como um exemplo, sendo geralmente um valor fundamental nas organizações, não pode ter uma estratégia de excelência desenvolvida sem o envolvimento da equipe operacional. Entretanto, que tipo de envolvimento e quais as decisões que eles são responsávais precisam estar claros.

RESPONSABILIZAÇÃO PROATIVA

O desenvolvimento de direitos de decisão seria um procedimento inefetivo sem uma responsabilização proativa. Mesmo entre os melhores na indústria, poucas organizações gerenciam uma avaliação de forma correta. “Resultados não foram alcançados. Quem vai responder porisso?”. Essa expressão soa familiar?  Consequencias para uma performance negativa são necessárias e algumas vezes torna-se vital para a habilidade dos líderes gerenciarem de forma efetiva. 

Uma performance excelente será difícil e raramente sustentável na melhor das hipóteses, se a responsabilização é administrada ou gerenciada somente após o fato. Fundamentalmente, existem dois lados para gerenciar performance, a proativa e a reativa. A avaliação não é diferente. Avaliação proativa é definida como “assegurar que as pessoas estão fazendo o que é necessário para se conseguir resultados e responsabilizar de forma positiva ou negativa as consequencias da performance, antes de se checar se os resultados foram obtidos”. Como voce atribuiria uma nota sobre a sua habilidade de desenvolver avaliações? Qual a percentagem de sua avaliação, entre proativa e reativa?

VISIBILIDADE DE PROGRESSO
NA DIREÇÃO DO OBJETIVO

Mesmo estabelecendo qualquer estratégia, isto irá rapidamente trazer desmotivação se não houver um constante feedback, uma avaliação do progresso. Não se pode esperar que o processo se complete apenas para saber se a direção estava correta. Considere os dias em que voce trabalhou duro e estava em condições de ver o progresso e sentir um senso de cumprimento de tarefas, comparado com os dias onde voce gastou o mesmo esforço e voce sentiu que não chegou nem perto. Um dos mais efetivos motivadores no trabalho é ver o progresso na direção do objetivo. Como será que voce está tendo uma visibilidade efetiva do progresso de sua estratégia na direção do seus objetivos gerais?

Primeiro, considere: será que o seu objetivo está lhe dizendo para falhar menos? Se sua estratégia está baseada em menos acidentes, defeitos ou reclamações, esta é precisamente a mensagem enviada. Redução de falhas como objetivo raramente cria um senso de motivação sustentável. Indicadores de sucesso em objetivos e de progresso que mostram um movimento na direção de uma melhora contínua, sinaliza que nós estamos cada vez melhores, mais do que falhando menos.

Segundo, quais são os indicadores de progresso e como esses indicatores estão sendo utilizados para demonstrar avanços na direção do objetivo?

Quando um progresso visível é apropriadamente comunicado, isto reforça que a informação está fluindo de forma livre para ajudar as pessoas certas adotarem as decisões corretas e facilita uma avaliação proativa. 

Excelência consiste na habilidade de multiplicar e sustentar o sucesso. Estratégias para atingir este desejável resultado irão se tornar ilusórias, se o fluxo de informação estiver ameaçado, quando as responsabilidades de decisão forem vagas, se uma avaliação proativa inexistir, ou o impacto motivacional de progresso visível estiver obscurecido. Sem esses facilitadores de execução, a sorte será um fator mais importante do que você imagina.

Tradução e Contextualização:
Prof. Samuel Gueiros, Médico do Trabalho,
Coord NRFACIL